Siedem porad jak skutecznie wdrożyć w firmie koncepcję ABW

Dwa lata temu Ylva Pålsson razem z dawną współpracowniczką Malin Pansell założyła firmę My Workspaces. Obydwie brały udział w realizacji gigantycznego projektu z obszaru pracy opartej na koncepcji activity-based working w centrali korporacyjnej Ikea w szwedzkim Malmö.

Malin Pansell i Ylva Pålsson doradzają organizacjom jak wdrożyć model pracy opartej na aktywności (ang. activity-based work, ABW). Zanim połączyły siły jako konsultantki, opracowały i wdrożyły tę koncepcję dla Ikei - szwedzkiego giganta meblowego. Zdjęcie: Lars Wirtén.

„Uczestniczyłyśmy w opracowywaniu koncepcji biur Ikea opartych na koncepcji activity-based working oraz przekładaniu tej filozofii na codzienne funkcjonowanie firmy”, mówi Malin Pansell.

Ylva Pålsson odpowiadała za wdrożenie koncepcji ABW podczas modernizacji oddziału IT Ikea w Helsingborgu, zatrudniającego 1700 pracowników i konsultantów firmy. Gdy operacja zakończyła się sukcesem, powierzono jej nadzór nad adaptacją rozwiązań opartych na koncepcji activity-based working do potrzeb centrali firmy w Malmö.

„Wspierałyśmy także równoległe projekty w wielu innych krajach. Nasze koncepcje znalazły zastosowanie dosłownie wszędzie - od projektowania wnętrz po zarządzanie zmianą i infrastrukturę IT”, wyjaśnia Malin Pansell.

Dlaczego praca oparta na koncepcji activity-based working?

Praca nad koncepcją ABW była dla obydwu najbardziej stymulującym i ekscytującym zadaniem w całej dotychczasowej karierze zawodowej. Zakładając w 2018 roku firmę My Workspaces były gotowe na nowe projekty i wyzwania. Korzystając z doświadczeń zdobytych u szwedzkiego giganta meblowego chciały pomóc innym organizacjom uczynić krok we właściwym kierunku, uzmysłowiając im dlaczego warto postawić na pracę opartą na koncepcji  activity-based working.

„Przede wszystkim nie należy wykorzystywać koncepcji ABW jako pretekstu do cięcia kosztów utrzymania obiektu. Aby jej wprowadzenie przyniosło oczekiwane efekty, musi być zintegrowana z ogólnymi celami biznesowymi firmy”, wyjaśnia Ylva Pålsson.

„Naszym zdaniem za tego typu projekty powinien odpowiadać dział kadr, przy wsparciu ze strony funkcji IT i funkcji administracyjnych. Ogólnym założeniem powinna być zmiana zachowań i realizacja celów biznesowych. Konieczne jest uwzględnienie wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa. Dotyczy to nawet procesu rekrutacji”, mówi Malin Pansell.

Trzy filary pracy opartej na koncepcji activity-based working

Zdaniem Malin Pansell na samym początku trzeba sobie odpowiedzieć na fundamentalne pytanie: Dlaczego chcę pracować zgodnie z koncepcją ABW? Jakie strategie i cele chcę zrealizować i jak mogę to osiągnąć? Być może przez poszerzenie i usprawnienie współpracy oraz poprawę produktywności i kreatywności, a także dzięki trosce o zdrowie pracowników i ich satysfakcję z pracy. Należy przy tym pamiętać o jednym:

„Koncepcja musi być dostosowana do organizacji i jej działalności. To nie jest uniwersalne, standardowe rozwiązanie”, podkreśla Ylva Pålsson.

Podczas rozmowy z Malin i Ylvą szybko staje się jasne, że w opracowując model pracy opartej na koncepcji  activity-based working nie zajmują się drobiazgowym omawianiem aranżacji wnętrz. Od tego są architekci, specjaliści w swojej dziedzinie. Malin i Ylva koncentrują się natomiast na trzech jednakowo ważnych filarach:

• Środowisku kadrowym w kontekście przywództwa, kultury i zachowań.
• Środowisku fizycznym, w ściśle funkcjonalnym ujęciu (jakie funkcje, a nie jak są realizowane).
• Środowisku cyfrowym i wsparciu w postaci laptopów, dokumentacji cyfrowej i narzędzi komunikacyjnych.

Czas na warsztaty

Wszystkie trzy filary są wzajemnie powiązane i mają krytyczne znaczenie dla udanego wdrożenia koncepcji pracy opartej na aktywności pracownikow. Jednak wszystko zaczyna się od zmian na poziomie kultury i zachowań. Dlatego właśnie kadra kierownicza musi od samego początku brać aktywny udział w całym procesie. Dopiero na kolejnym etapie angażowani są wszyscy pozostali pracownicy, przy czym dla Ylvy i Malin wszyscy to naprawdę znaczy wszyscy.

„To nie lada wyzwanie. Dlatego konieczne jest przeprowadzenie cyklu warsztatów, na których personel będzie mógł omówić wszystkie kwestie i problemy, które uzna za istotne. Warto na ten cel zarezerwować naprawdę sporo czasu. Pracownikom należy najpierw zapewnić możliwość zadania pytań i omówienia najczęstszych problemów i wątpliwości – np. gdzie wieszać kurtki, czy będzie dostęp do darmowego parkingu, co z przerwami na kawę, itd. Na początku trzeba rozwiązać tego rodzaju problemy, a dopiero potem można zająć się kwestią usprawnienia współpracy”, wyjaśnia Malin Pansell.

Zarządzanie przez zaufanie

Podjęcie przez zarząd decyzji o wdrożeniu koncepcji ABW oznacza, że nowy porządek obowiązuje wszystkich. Należy skupić się na tym jakich będziemy potrzebować narzędzi, a nie kto powinien lub nie powinien pracować zgodnie z nowym podejściem. Wszyscy, nie tylko menedżerowie średniego szczebla, muszą wiedzieć dlaczego wprowadzane są zmiany.

„Model pracy oparty na koncepcji  activity-based working pozostawia pracownikom dużą swobodę. Menedżerowie muszą kierować zespołami niejako z oddalenia, bazując na zaufaniu i wynikach. To ważne, żeby pracownicy mieli poczucie, że są dostrzegani i doceniani. Zarządzanie zespołem w środowisku ABW to wymagające zadanie. Menedżerowie też muszą się wykazać”, mówi Ylva Pålsson.

„Daj dobry przykład. Zrezygnuj z nadzorowania rzędów biurek na rzecz budowania struktur komunikacyjnych w chmurze. Nie musisz widzieć swoich podwładnych, żeby nimi zarządzać”, przekonuje Malin Pansell. „I naprawdę nie trzeba być w biurze każdego dnia, a już na pewno nie przy tym samym biurku. W ten sposób pracownicy nigdy nie zyskają zwinności i mobilności. W zespołach zorientowanych na aktywność kontrola nie sprawdza się dobrze. Trzeba dać im trochę luzu.”

Tekst: Lars Wirtén