Sedm tipů pro úspěšnou práci založenou na činnostech

Ylva Pålsson spolu s její kolegyní Malin Pansell před dvěma lety založila společnost My Workspaces. Obě byly součástí obrovského projektu týkajícího se práce založené na činnostech a probíhajícího procesu na ústředí společnosti Ikea ve švédském Malmö.

Malin Pansell a Ylva Pålsson radí organizacím, jak zavést práci založenou na činnostech. Vyvinuly a zavedly tento koncept pro švédský gigant v zařizování Ikea předtím, než se staly poradkyněmi. Forografie: Lars Wirtén.

„Obě jsme se podílely na vývoji celého konceptu kanceláří založených na činnostech pro Ikeu, a i na tom, jak Ikea tento koncept začleňuje do běžného provozu,“ říká Malin Pansell.

Ylva Pålsson měla zodpovědnost za uplatnění konceptu při modernizaci své IT kanceláře v Helsingborgu, která čítá přes 1 700 zaměstnanců a poradců. Ylva sklidila úspěch a byla jí svěřena zodpovědnost za řízení a vývoj práce založené na činnostech na ústředí v Malmö.

„Také jsme podporovaly paralelní projekty v mnoha dalších zemích. Využili náš koncept ve všech směrech, od designu interiérů až po změny ve vedení a IT infrastruktuře,“ vysvětluje Malin Pansell.

A proč právě práce založená na činnostech?

Nejpodnětnějším a nejvzrušujícím úkolem, který kdy za svou kariéru zažily, byla právě účast na práci založené na činnostech. Chyběly jim nové projekty a výzvy, a tak v roce 2018 založily společnost My Workspaces. V současnosti chtějí na základě svých zkušeností od celosvětového švédského gigantu v zařizování vést jiné organizace správným směrem a v neposlední řadě je přinutit si uvědomit, proč by se měli přeorientovat na práci založenou na činnostech.

„Zaprvé, nepoužívejte práci založenou na činnostech jako výmluvu pro snížení nákladů na zařízení. Abyste uspěli, musíte ji zařadit do všeobecných podnikatelských záměrů,“ konstatuje Ylva Pålsson.

„Dle našeho názoru by si tyto projekty měly přivlastnit lidské zdroje a měla by je podporovat oddělení facility managementu a IT podpory. Vedoucí ambicí by měla být změna v chování a dosažení podnikatelských záměrů. Musí proniknout do všech aspektů podnikání. To znamená i do náborového procesu,“ říká Malin Pansell.

Tři pilíře práce založené na činnostech

Pansell vyzdvihuje podle ní nejdůležitější otázku a výchozí bod: Proč chcete pracovat podle konceptu založeném na činnostech? Jaké strategie a cíle chcete dosáhnout a jak je dosáhnete? Pravděpodobně větší a lepší spoluprací, zvýšením produktivity a kreativity a zaměstnáním zdravých zaměstnanců, jenž mají požitek z práce, kterou vykonávají. Ale pamatujte si jedno.

„Koncept se musí přizpůsobit organizaci a jejím aktivitám. Neexistuje jedno univerzální řešení pro všechny případy,“ říká Ylva Pålsson

Během rozhovoru s Malin a Ylvou je brzy očividné, že se při práci založené na činnostech nezabývají řešeními pro interiérový desing. Mají na to architekty, kteří jsou experti ve svém oboru. Malin s Ylvou se zaměřují na tři pilíře, které jsou stejně důležité:

• Lidské prostředí z hlediska vedení, kultury a chování.
• Fyzické prostředí z čistě funkční perspektivy (jaké funkce, ne jak se jich dosáhne).
• Digitální prostředí a podpora jakými jsou například notebooky, digitální dokumentace a komunikační nástroje.

Čas na workshopy

Všechny tři pilíře jsou propojeny a jsou zásadní pro kancelář založenou na činnostech. Vše ovšem začíná změnou kultury a chování. Proto musí být do tohoto projektu zapojeno vedení a stát za ním od začátku. Dalším krokem je zahrnutí všech zaměstnanců. A když Ylva a Malin řeknou všech, myslí tím všechny.

„Je to velká výzva. Je důležité zorganizovat několik workshopů, na nichž by lidé diskutovali o záležitostech, které je napadnou. Tomuto musíte opravdu vyhradit dostatek času. Zpočátku musí lidé dostat šanci ptát se a prodiskutovat běžné věci jako kam odložit bundy, zda bude možnost parkovat zdarma, kde budou mít pauzu na kávu a podobně. Nejprve se musíte dostat přes tyto záležitosti, než můžete debatovat o užší spolupráci,“ vysvětluje Malin Pansell.

Vedení založené na důvěře

Jakmile se vedení rozhodlo pro koncept založený na činnostech, nikdo nemá na výběr alternativy. Pozornost by se měla upírat na to, jaké nástroje si každý žádá, a ne na to, zda byste měli vůbec pracovat dle tohoto konceptu. Všichni musí vědět, proč dochází ke změně – přinejmenším střední management.

„Práce založená na činnostech pro zaměstnance znamená hodně svobody. Manažeři musí vést zpovzdálí, na základě důvěry a výkonu. Je bezpodmínečně nutné, aby se zaměstnanci cítili vidění a všeobecně uznávaní. Vedení týmu založeného na činnostech je náročné. Manažeři musí řádně odvést svou práci,“ upřesňuje Pålsson.

„Jděte příkladem. Posuňte se od sledování řady stolů k vytváření komunikačních sítí v cloudu. Nepotřebujete vidět vaše lidi na to, abyste je vedli.“ ujišťuje Pansell.

„A nebuďte v kanceláři každý den, a ať vás ani nenapadne sedět pořád za stejným stolem. Pokud tak budete sedět, nikdy nedonutíte zaměstnance, aby se přesouvali a flexibilně pracovali. Kontrola není dobrá vlastnost pro tým založený na činnostech. Zapomeňte na ni.“

Text: Lars Wirtén